面对酒业增长的暂时乏力和驱动力的丧失，面对企业由过去的“快速增长”、“容易增长”转变为当前的“低速增长”、“艰难增长”，甚至是“不增长”和业绩滑坡的现实，我们认为，重构的本质就是应变，就是根据变化对目标的再确定，根据目标对资源的再配置。从而实现“重构式增长”，进而实现逆势增长。

　　那么，为什么要进行重构呢?要想回答这个问题，我们必须先回答另外一个问题。就是现在和未来，消费者为什么喝酒?谁喝酒?怎样喝酒?哪种饮用方式是主流的消费形式?

　　以上的问题，是白酒产业发展进入重构期的标志性问题。因为产业发展周期更替的内在动力和决定性因素是消费需求。因此，回答了这些问题，不仅能够理解重构本身的含义，更容易理解为什么重构。

　　产业地位不同，重构模式各异

　　白酒产业的重构，不是所有企业的重构。产业内不同产业地位的企业，如茅台、五粮液、泸州老窖这些行业领导者;西凤、枝江、稻花香、口子窖、杜康等行业的挑战者，宋河、枝江、白云边、宣酒、四特等这些行业的追随者，以及众多地产酒企业作为补缺者，这些不同产业地位的白酒企业的重构是不一样的。当前的白酒产业重构具体表现为：

　　一是产业成长速度放缓，局部增长替代整体增长，战略性成长替代机会性增长，也就是水涨船高式的行业机会性成长逐步消失。

　　二是竞争格局及竞争态势趋于稳定。纵观白酒产业的产业周期与产业内企业的梯队，竞争格局被打破的可能性很小。也就是在这一发展周期内，行业黑马会微乎其微。

　　三是以资本实力为基础，产业远见和产业创新成为挑战者成长、成功的基本战略路径。在产业发展进入垄断初期，产业集中度会逐步提高，直至形成寡头垄断的产业格局。

　　四是系统能力成为这一产业周期企业成长和突破的主要能力。没有企业能力，没有比较竞争优势的白酒企业，很难实现爆发，因为产业性自然成长的机会逐步消失。

　　重构期不同产业地位的企业机会点

　　一线名酒品牌：塑造核心点

　　对于一线白酒品牌而言，走过重构期需要做到，守住老大的霸主地位，立足于不败之地，需要思考以下几个方面的问题：

　　一是品牌美誉度的塑造和管理，通过企业公众形象和企业文化，逐步提升企业品牌美誉度也是这个产业周期内一线白酒品牌的必经之路。当然，品牌公关以及公众视线管理也是提升品牌美誉度的关键。

　　二是强化声誉产品体系的发展。诸如茅台、五粮液、泸州老窖、汾酒这些企业的声誉产品已经成为行业性的标志性产品，如何推动声誉产品体系建设，与市场俱进也是主要发展路径。

　　三是保护市场资源，慎重对待副品牌及开发品牌。事实上，很多一线名酒的副品牌开发过度也是一个发展的隐患。很多名酒的副品牌没有做到体系管理，尽管也有诸多被业界称为霸王条款、几近苛刻的条约，但缺少市场运营和品牌保护体系的支撑，也难以改变与资本商简单的交易关系。这一点，行业老大茅台股份的产业重构应对战略逐步凸显。茅台完成了品牌、副品牌、产品体系之间的战略体系，以不老酒、神舟酒、天朝上品以及汉将为四大战略体系撬动茅台在这个产业周期内的成长战略。

　　四是营销能力建设。在品牌光环的支撑下，一线名酒的营销能力缺失也是业界公认的事实。随着市场化程度的提高，以及新消费群体的形成，没有市场的推力，单依靠品牌拉力，就会大大削弱一线名酒企业的竞争能力。

　　二线白酒企业：抓住重构中的成长点

　　对于二线白酒企业而言，作为产业竞争格局的挑战者，在一定的范围内完成了自己的市场建设，企业完成了再成长的积累，全国化战略，甚至进军一线名酒的战略也在孕育或实施，面对产业发展的重构，应该如何做?

　　一是战略性的提升主导产品发展，将主导产品打造成声誉产品，再逐步完成行业性标志产品建设。现实中，很多二线白酒企业之所以能完成挑战者的产业地位，与作为追随者的区域强势品牌的差别就是，二线白酒企业拥有了更大的市场范围和市场规模，更清晰的产品体系，以及更强大的主导产品。相比一线名酒品牌而言，二线白酒企业的差距不仅仅是品牌力，更重要的是产品力。二线白酒企业往往没有声誉产品，或者企业的主导产品缺少全国化的战略。这一点，泸州老窖通过头曲产品给二线白酒企业做了很好的典范。

　　二是寻找市场共性，抓住主流消费需求。通过产品力完成品牌的全国化。二线白酒企业必须明白，诸多的企业开始实施个性化、差异化的时候，二线白酒企业只有坚持共性化、主流化才能完成全国市场的布局。进入细分市场或者分众市场，反而导致二线名酒企业的优势被弱化，而二线白酒企业的全国化战略正是遭遇了弱势跟风或者大跃进的极端思维，才导致全国化战略搁浅，甚至是失败。

　　区域强势品牌：抓住重构中的机会点

　　从成长的角度看白酒产业的重构，区域强势品牌就是迎来了一个战略发展的机会点，原因有两个：

　　一是现有区域市场占有率的增长空间还很大。现实中，区域强势品牌的白酒企业，大多数才完成了一个或者两个省级市场建设，销售规模在10个亿。区域强势白酒品牌与二线白酒品牌相比，差距不仅仅是品牌影响力和市场规模，最主要的是单位市场的占有率。二线白酒企业都是从完成一个省级市场的主导地位之后，通过第二个、第三个市场的巩固，开始实现倍增式成长的。而区域强势品牌一般是还没有完成一个省级市场的主导地位，即使完成了销量第一，但仍然没有实现市场份额的绝对第一。市场份额是市场地位的基本标志，没有市场份额第一占有率，只有销量微弱的领先，单位市场内的产出率达不到，就不能说是完成了一个市场建设。

　　我们一直认为，在一个省级市场不能完成第一占有率就开始分散资源，实施所谓的战略突围是区域强势品牌企业的战略短视症。

　　二是品牌与结构联动式成长的双核能量驱动区域强势品牌白酒持续成长。就像很多人所说的西方发达国家处在低增长、甚至负增长一样，完全市场化的大背景下，没有任何一个企业，或者一类企业可以实现行业性的垄断。从这个角度讲，一、二线白酒企业的成长空间远不如区域强势白酒品牌企业。重构期，区域强势白酒品牌必须抓住品牌和结构双核驱动增长战略，即一方面持续提升品牌，通过提升品牌实现市场的普遍性成长;另一方面就是战略推动高端产品成长，把高端产品打造成声誉产品，为品牌增加能量。

　　现实中，区域强势白酒品牌已经完成了基本品牌构建，在区域市场内品牌不缺少知名度，也不缺少影响力，但为什么没有实现快速成长，为什么一直在6～8个亿徘徊很多年，还总是起起落落?

　　一是进入品牌与结构不匹配的误区，一味强调品牌建设和品牌拉力，没有推动高端声誉产品战略性成长，没有高端产品的成长就不会有品牌的持续提升。我们认为，在完成基本的品牌知名度和影响力建设之后，区域强势白酒品牌的成长取决于高端声誉产品的成长，因为高端声誉产品的战略成长就一定会反过来推动品牌成长，没有高端声誉产品支撑品牌的发展，区域强势白酒企业永远都不会有品牌的成长，成功。事实上，很多区域强势白酒企业成长到五六个亿的时候，因为有了第一桶金就开始不停地折腾品牌，不停地加大品牌知名度的宣传，有品牌知名度没有高端声誉产品支撑的品牌，不会推动市场的成长，不会出现一人得道鸡犬升天的品牌磁吸效应，品牌建设就非常空洞，容易造成投入上的极大浪费。

　　二是产品战略与产品体系的打造能力。相比一二线白酒品牌，区域强势白酒企业的弱势就是产品战略模糊。没有围绕企业成长的战略做产品，而是围绕市场销量做产品。

　　一方面，市场需要什么样的产品，经销商需要什么样的产品成为企业产品运作的导向，企业难以主导自身的产品战略和产品体系发展;另一方面，产品体系混乱导致自身产品之间窝里斗。可以肯定地说，主导产品决定区域强势白酒企业的成长，主导产品，或者主导品系不能占有企业60%以上的销量占比，企业就不会有持续发展的能量，何况我们区域强势白酒品牌的成长是靠数百，甚至是近千个单品堆砌出来的，这样的企业永远也不可能成为二线白酒品牌。

　　中小地产白酒：重构离你很遥远

　　作为补缺者的中小地产白酒企业，没有什么重构。因为产业环境对这些补缺者影响不大，而这些弱小的力量也难以改变产业环境。因此中小地产白酒企业没有必要杞人忧天。

　　从长远看，中小地产白酒也只有借助天时、地利、人和的核心竞争优势，立足当地特色、特产的品牌理念，以成为当地茅台为基本发展战略，实施根据地战略生存法则。只要能够具备一定的规模，成为地方的主力企业，龙头企业，就能够借助社会资源，完成自身的基业长青。我们一直认为，中小地产白酒企业在产业的大树下，完全可以过着非常小资的生活，没有必要怨天尤人，只需要选择与坚持。