2014年白酒行业进入了深度调整阶段，酒企经销商经过半年的打磨市场总结出来哪些经验呢?

　　直销模式，“绑住”客户的心

　　自从行业调整以来，许多业内人士都提到必须掌控消费者，只有这样才能稳定自己的销售额。让消费者产生第一次消费容易，但是如何让他们二次消费甚至多次消费，成为了很多经销商想要解决的问题，也许李经理的方法能够给大家带来启发。

　　李经理认为，安利的“直销”模式可以借用到酒水销售中，因为这种方法可以直接面对消费者，且通过积分制，吸引他们的再次购买以及对产品的进一步推广。所以，李经理在和客户合作时，给他们按照积分的多少来分级，当累计到一定数量给他们累计积分，当积分达到一定数额时，就可以进入到下一个层级，也可以享受到公司更多的政策支持，比如价格更为优惠，也会得到更多的促销品。

　　此外，李经理还招聘了一批有社会资源的人士，也对他们进行积分考核，由这些人士运作团购渠道。虽然很多人不看好团购，但李经理认为这依然是不可或缺的一个渠道，可以让这些社会人士就算没有大企业的资源，比如和小型公司打交道，这些企业对酒水也有不小的需求量，且更容易沟通，不需要特别多的环节，只要维护和老板的客情关系，就能够带动产品的销售。

　　总结：很多人都在谈营销模式的同质化，试图进行创新，其实经销商可以从外行业的成功案例中，找到适合自己的方法，

　　产品做加法，把握新机遇

　　很多经销商希望在行业变革期中得到新的机遇，产品自然是要把握的一个方向，这其中不乏一些超商和大商，河南世嘉酒业是其中的一个典型案例，今年4月份，世嘉酒业签约了赊店老酒，与其达成战略合作。在这之前，世嘉酒业已经与汾酒、董酒、宋河、今世缘“牵手”。

　　我们可以看到，世嘉合作的品牌不是区域强势品牌，就是全国性的名酒：世嘉董事长万军提到，之所以增加这么多产品，就是想在这个特殊时期抓住难得的机会，快速提高自己的规模，将来也能赢得更多的话语权。品牌的集中度在提高，经销商也不例外。

　　现在很多好的产品都集中到了大型经销商手中，意味着其他经销商的机会越来越少，所以世嘉抓住了这个机会，在产品上不断地做“加法”。对于企业来说，品牌越多，意味着越安全，很多经销商的快速发展，都是依赖多品牌的运营，比如石家庄桥西、广东粤强等。

　　还有一个值得关注的现象，以前大部分安徽的经销商都是单品运营，但是现在也发生了变化，比如有的经销商在代理地产酒的同时，也代理了五粮液特曲等。可见，名酒腰部产品的推出，给经销商们带来了新机会。

　　总结：对于有网络有渠道的大商来说，他们的抗风险能力无疑是非常强的。今年很多名酒企业都在招商，这些优质型经销商自然是他们的首选对象。对于经销商来说，这是一个与名酒合作的大好机会，对公司的未来发展是极有好处的。

　　从细节出发，掘金宴席渠道

　　现在，越来越多的经销商关注到“宴席”这个销售渠道。诚然，在其他渠道增长速度不是特别明显的情况下，宴席市场确实是一个不错的选择。如何成功地打造这个渠道，河北的陈经理认为，必须在细节方面下功夫。比如，虽然消费者选择了自己公司的酒水，但在饮用率上并不能得到保证。于是，陈经理整合了一部分酒店的服务员，另外派驻了一些促销员，由她们主动服务消费者，比如开酒瓶等，大大提高了产品的饮用率。此外，陈经理还开展了定制业务，既满足了消费者的个性化需求，也增加了产品的附加值。

　　总结：笔者认为，经销商们对宴席的重视会持续到今年第三季度，因为虽然是酒水的销售淡季，但是期间会有来自升学宴、毕业宴、谢师宴等市场方面的需求。既然这个渠道已经进入了“白热化”的争抢阶段，就更应该从细节出发，来吸引消费者的注意。

　　组织裂变，提高执行效率

　　从现实情况来看，很多经销商公司都是传统的管理模式，由此导致了企业工作的低效，这也成为了公司进一步发展的阻力。他们必须改变原有的组织结构，获得进一步增长的可能。

　　有的经销商设立了新的分公司，把业务员发展成二批商。这种方法可以直接、快速地给公司带来效益，因为业务员本身对公司的产品比较了解，他们推广产品更容易。不过，业务员的阻力在于资金问题，他们缺乏这方面的实力。湖南金鼎酒业公司总经理郭绍举表示，自己会给想当二批商的员工资金支持，帮助他们实现做老板的梦想。

　　河南亿星公司也做了组织裂变的工作。他们把原有代理商组成的办事处，变成了直营的模式，由自己公司的业务员来开发和控制代理商没有覆盖的渠道和市场。这样做的好处在于，能为公司进一步地产生增量，带动业绩的增长。不过这对经销商的管理是一个较大的考验，势必会涉及人员增加的问题。

　　总结：传统的运作模式显然已经适应不了当前形势的发展，经销商的调整包括多个方面，组织结构的裂变，既考验了经销商的管理能力，又考验了其对行业风向的把握。